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每个人都希望在工作中，自己能取得好的成绩，从而获得满足感；每个人也都希望，自己的贡献比别人大，以此获得优越感。需要本身并不会对个人产生激励作用，真正起到激励作用的，是对满足需要的期望，而期望的强烈程度，也就决定了个人受到激励的程度。这就是我们所说的成就激励。
在通常情况下，人们开展某项工作，在取得成果之后，都会对成果中的个人贡献做一个估量，估量出的贡献数值大小不同，人们从中得到的贡献满足感也有所不同。贡献数值所占比重越大，人们的成就感也就越强烈，从中获得的满足程度也就越大。在工作中，影响到这种个人贡献份额的因素主要有工作团队的规模、个人在团队中所处的地位以及工作中的自主权大小等等。
团队规模大小指的是该团队中工作成员的多少。一般来说，成员越多，个人的贡献体验也就越小；反之，团队规模越小，个人的贡献体验就越大，成就感就越强烈。从心理上来说，个人独立完成任务会比团队协作完成任务获得更大的成就感。
个人在团队中所处的地位也直接决定了获得成就感的大小。当企业经营获得成功时，获得最大成就感的，自然是公司老板，他所体验到的这种成就感，是下属普通员工无法感受的。同样，当一个小组完成一项课题研究之后，作为管理者的小组长能体验到比别的普通组员更大的成就感。
此外，工作中员工自主权的大小也直接影响了激励的效果。如果在一项工作中，领导干预过多，那么即使最终取得成功，员工也不会多么喜悦，因为他们知道，在这件事情上，自己只是听从领导发号施令去执行，并没有融入自己的思想、观点和意志；反之，如果领导给予员工足够大的权力，让员工自主行事，就能激发出他们更大的动力，在满足其内心期盼获得成就感的同时，也能为企业创造更多成绩。
在了解员工对成就感不同的体验和其影响因素之后，领导可以适当地对员工进行成就激励，以激发他们的工作热情。根据以往的经验，我来分享一下自己对员工实施成就激励的策略。
1. 描绘未来愿景，激发员工对成就的渴望我曾在一本杂志上看到过这样一个故事：有三个工人在建筑工地上干活，一个人路过，问他们在干什么。
第一个工人正在埋头苦干，声音低沉地回答：“砌砖。”
第二个工人抬起头，看了看问他们话的人，说：“赚钱。”
第三个工人看着眼前依然还是一片空旷的工地，面带微笑地说：“我想，我正在建造一座这个城市最美丽的建筑！”
多年后，第一个工人成了工地上砌砖手艺娴熟的老师傅，第二个工
人成了工地上的包工头，第三个工人成了一名设计师。
这三个工人曾经站在相同的起点，但他们对自己工作的看法和对未来的愿景，却决定了若干年后他们截然不同的人生状态。我们这里所说的愿景，所谓“愿”，就是愿望，“景”，就是景象，因此，愿景可以理解为一个人对自己未来情况的一种期待。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一句话：“预见未来的最好方式，就是在大脑里先创造一个未来。”德鲁克所说的，在脑海里创建的未来，... -->>
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